Такой анализ сложности управляемой системы был сделан для одного машиностроительного российского предприятия, менеджмент которого, посетив зарубежного партнера с аналогичным производством, решил перенять «лучшую практику» и для этого внедрить ERP систему. Предполагалось, что это повысит качество планов, устранит ручное диспетчирование, позволит получать достоверные сведения о фактической ситуации с изготовлением изделий.

Рассмотрим проблему внедрения ERP на основе предложенной выше модели принятия стратегических решений. Во-первых, необходимо определить тип затрат, на который может повлиять внедряемая система. Очевидно, что, если не предусматривается автоматизация отношений с поставщиками и потребителями, внедрение такой системы предполагает сокращение:

трансформационных затрат (за счет повышения эффективности планирования производственных операций),

транзакционных затрат на управление процессом трансформации и на согласование действий подразделений (за счет сокращения усилий на координацию и управление).

Существует обширная практика успешных внедрений ERP систем в зарубежных компаниях, подтверждающих обоснованность этих предположений.

На следующем шаге анализа необходимо провести качественную оценку необходимых и достаточных условий снижения затрат. В данном случае стоит принять во внимание следующие соображения. Единицей производственного планирования и учета является производственная операция, к которой привязывается оборудование, нормы времени и материалов и т.д. Результаты анализа объемов информации, которые необходимо обрабатывать для надежного функционирования производства, приведены в таблице 4.1. Основные отличия между предприятиями заключаются в фундаментальных различиях организации производства. Зарубежное предприятие большую часть изготовления компонента своего продукта отдает на аутсорсинг, кроме того, оно имеет более современное оборудование, позволяющее изготовить деталь за меньшее количество операций.

Из таблицы 4.1 следует парадоксальный вывод – для того, чтобы сложность управляемой системы (в данном случае количество информационных объектов на одного работника) приблизилась к сложности аналога (т.е. производственной системы зарубежного предприятия), необходимо увеличить численность работников, отвечающих за ввод информации в 5 раз (до 2000 человек). В противном случае ERP просто не будет работать – качество исходных данных не позволит. Естественно, ни о каком снижении затрат в данном случае говорить не приходится.

Нет нужды скрывать, что менеджмент российского предприятия ожидал от внедрения совсем другого – в том числе и сокращения непроизводственного персонала. Итогом этого анализа стало не решение о внедрении ERP, а постановка задачи о реструктуризации производства, в том числе и за счет технического перевооружения и аутсорсинга.

5. Эффективность

Решенная проблема порождает две новые, поэтому лучший рецепт счастливой жизни — не решать проблем больше, чем нужно.

Бертран Рассел.

Эта глава посвящена вопросу как измерить эффект от реализации выбранных инициатив? Очень важно понимать, приводят ли выбранные действия действительно к улучшению ситуации. Причем это понимание должно подтверждаться не субъективными качественными оценками, а количественными измеряемыми показателями. Обсуждаемые в этой главе вопросы касаются правой, исходящей стрелки в нашем паттерне стратегического поведения (рис. 5.1).

Методы измерения эффективности бизнеса

Измерению эффективности бизнеса посвящена обширная литература. В целом можно выделить шесть основных подходов к оценке эффекта от внедрения информационных систем и технологий, используемых как для прогнозирования будущего эффекта, так и оценки фактического. На рисунке 5.2 показано их примерное место в пространстве методологической полноты и применимости для оценки эффективности ИТ[69].

Бенчмаркинг, сравнение с лидерами. Этот подход основан на сравнении результатов организации со «средними» эффектами, полученными некими лидирующими (или «зрелыми») компаниями в аналогичных проектах и отраслях. Собственно, это совершенно ненаучный метод и его проблемы очевидны:

вопрос будет ли положительный эффект от внедрения информационной системы не обсуждается, предполагается, что он обязательно будет, так как это якобы подтверждается практикой лидеров, «копируйте практику лидеров – и эффекты придут сами»;

предполагаются совершенно механический взгляд на эффекты – если эффект замечен в одном проекте и в некоторой организации, то он непременно появится и в другом проекте в другой организации, в чем-то с ним похожим (но лишь в чем-то);

размывание ответственности за эффекты – консультанты не берут на себя ответственности за оценку эффекта, более того, если компания внедрила систему и не почувствовала эффекта, то это просто списывается на ее низкий уровень зрелости.

Фактически эти методы не дают ответ на вопрос оценки бизнес-эффекта от внедрения информационных систем, а уходят от него.

Сравнение финансовых затрат и выгод. Наиболее ранние подходы, основанные на управленческом или бухгалтерском учете, предполагают оценку в виде возврата инвестиций. Это чисто механистический взгляд на мир, опирающийся на причинно-следственную связь, предполагающий, что любое воздействие на систему можно однозначно измерить. Именно следствием этого подхода являются такие широко используемые показатели эффективности, как Return On X (ROX), где X может означать Investment – инвестиции, Assets – основные средства и вообще все, что угодно. Проблема в том, что на систему действует одновременно множество факторов, и часто невозможно однозначно сказать, что переход ее в новое состояние (например, снижение затрат на осуществление процесса) вызвано именно это причиной (например, инвестициями в информационную систему).

Практика также показала, что точное определение сокращения затрат, вызванного внедрением системы, почти всегда является проблемой. Основным инструментом бухгалтерского и управленческого учета затрат, которые невозможно однозначно отнести к той или иной статье, является их распределение на основании какой-либо базы. За базу выбирается распределение затрат, которые поддаются учету по выбранным статьям, при этом предполагается, что распределение первых и вторых затрат прямо пропорционально, что часто не соответствует действительности. Проблема точного определения затрат существует и для более современных методов учета, таких как функционально-стоимостной анализ.

Необходимо также отметить, что согласно современным представлениям[70] деятельность компании охватывает все стороны общественной жизни (политика, экономика, наука этика и эстетика), и использование ИС может приносить не только экономический эффект. Отсюда следует, что использование оценок, ориентированных только на денежные показатели, не всегда оправдано.

Методы на базе показателей для ИТ-систем. Ряд специалистов предложили систему показателей, которая не охватывает все предприятия, а ограничивается только конкретной ИТ-системой. Наиболее известная, достаточно общая модель измерения успешности информационных систем была предложена Вильямом Делоном и Эфраимом Маклином[71]. В первой версии она включала шесть взаимозависимых компонентов успешности ИС: качество системы, качество информации, параметры использования системы, удовлетворенность пользователей, индивидуальное и организационное влияние. Для каждого компонента предполагалось построить отдельную систему измерений применительно к условиям конкретной организации. В более поздней версии[72] описываемая модель была уточнена и теперь включает следующие шесть компонентов (рис. 5.3):